為了擁有遙遙領(lǐng)先的產(chǎn)品力，目前已經(jīng)有五家車企加入了鴻蒙智行，五界意味著五個品牌，這五個品牌還有不同的車型，越來越多的鴻蒙智行車型也需要更多的渠道去觸達(dá)消費者，天天看余大嘴吆喝，消費者卻看不到車，這是目前鴻蒙智行在渠道方面需要解決的問題。
6月12日，北汽集團(tuán)召開享界專網(wǎng)招募大會，共吸引126家經(jīng)銷商參加，覆蓋城市66個，一二三線城市占比超過90%。北汽集團(tuán)方面稱，年底前有望建成數(shù)十家享界專網(wǎng)用戶中心。
同時，近日也有媒體報道稱，智界、尚界品牌將建設(shè)獨立銷售渠道。5月中旬智界、尚界舉辦了專網(wǎng)經(jīng)銷商招商大會，目前仍在篩選經(jīng)銷商資質(zhì)中，未來和AITO問界用戶中心類似，智界、尚界將有單獨銷售各自車型的門店。
華為光環(huán)普世化后的必然選擇
目前鴻蒙智行的產(chǎn)品都是在華為展廳里展示銷售，隨著界字輩品牌越來越多，銷售顧問面臨著一個現(xiàn)實困境：在僅能擺放2-3臺車的有限空間內(nèi)，如何同時展示尊界百萬豪車的奢華與尚界親民車型的性價比？
這種空間擠壓已成為鴻蒙智行發(fā)展的物理瓶頸。隨著五大品牌矩陣成形，共享銷售渠道反而讓品牌形象變得模糊不清——消費者只記住了“華為智選車”光環(huán)，卻分不清各品牌的核心差異。
面對2025年百萬銷量目標(biāo)，鴻蒙智行選擇了一條激進(jìn)的渠道革新之路。
首先就是智界、尚界已召開專網(wǎng)經(jīng)銷商大會，享界緊隨其后，形成品牌專屬渠道；其次是雙軌制銷售體系，保留體驗中心（商超店）引流，重點建設(shè)獨立用戶中心（類4S店），實現(xiàn)銷售-交付-售后閉環(huán)；最后是經(jīng)銷商策略調(diào)整，推行“快速進(jìn)入經(jīng)營”政策，降低裝修標(biāo)準(zhǔn)，加速網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。
這種變革并非簡單的渠道拆分，目前鴻蒙智行門店銷售的品牌也是五花八門，既有銷售全品牌的“四界店”、缺尊界的“三界店”、缺問界的另類“三界店”、也有僅售雙品牌的“二界店”。未來，這一復(fù)雜圖譜將被清晰的單品牌用戶中心取代。
當(dāng)尊界需要水晶吊燈與香氛系統(tǒng)營造奢華感，而尚界需要人流量與高效轉(zhuǎn)化率時，渠道共享反而成為品牌定位的枷鎖。鴻蒙智行初期依靠華為背書實現(xiàn)快速崛起，但當(dāng)產(chǎn)品矩陣覆蓋15萬-100萬元全價格帶時，品牌差異化成為必然選擇。
這種區(qū)隔在銷售數(shù)據(jù)上已顯現(xiàn)必要性。2024年問界M7交付超19萬輛穩(wěn)居新勢力冠軍，而定位相近的智界僅售出5.8萬輛，享界更不足8000輛。
當(dāng)華為技術(shù)光環(huán)逐漸普世化，品牌個性成為突破同質(zhì)化的關(guān)鍵武器。
同時華為的渠道革命也暗含對合作伙伴的妥協(xié)。在早期與賽力斯的成功合作后，華為試圖以“鴻蒙智行2.0”模式強化控制權(quán)，讓車企扮演代工廠角色。
但智界S7上市遇挫、享界銷量不振，控制權(quán)和銷量不能兼得，迫使華為轉(zhuǎn)向渠道放權(quán)——奇瑞、上汽通過獨立渠道建設(shè)重獲營銷自主權(quán)，這也是為了銷量妥協(xié)。
渠道分網(wǎng)也是一把雙刃劍
以目前330家用戶中心計算，鴻蒙智行百萬目標(biāo)意味著單店年銷需突破3000輛——這是傳統(tǒng)4S店銷量的2倍以上，這么多主機(jī)廠選擇了華為，華為當(dāng)然也要為這些車企負(fù)責(zé)，畢竟都是真金白銀的投入。
鴻蒙智行目前的銷售模式更傾向于直營店，店面裝修與銷售政策都是統(tǒng)一的，除了可以維護(hù)鴻蒙智行高端品牌的形象之外，還更利于鴻蒙智行直接管理，不過隨著品牌越來越多，鴻蒙智行目前無法將所有品牌都兼顧，增加鴻蒙智行門店則需要大量投入，引入經(jīng)銷商渠道無疑是最高效最省錢，同時也能快速看到銷量成績的辦法。
此前小鵬汽車為了擴(kuò)大銷量就選擇了經(jīng)銷商加盟方式，但小鵬只有單一品牌，不存在內(nèi)斗現(xiàn)象，華為的經(jīng)銷商渠道就需要根據(jù)不同品牌的定位來選擇經(jīng)銷商，既要銷量，又要保證品牌服務(wù)，顯然華為選擇經(jīng)銷商的顧慮就比較多。