當(dāng)一家尚未盈利的公司，卻要同時經(jīng)營3個品牌，避免不了外界的質(zhì)疑，如何來分配有限的資源，如何實(shí)現(xiàn)盈利，這些問題將蔚來推上了輿論的風(fēng)口浪尖。或許是迫于壓力，近日蔚來決定三網(wǎng)合一，在內(nèi)部組織架構(gòu)上，也要將樂道、螢火蟲合并到蔚來中去。

 

其實(shí)，蔚來是從哪里來的勇氣做多個子品牌的？這個問題，在蔚來發(fā)布“樂道”品牌的時候，就冒上了我的心頭，在“螢火蟲”品牌發(fā)布的時候，這個疑問達(dá)到了巔峰。其中我能在邏輯上實(shí)現(xiàn)自洽的思路就是：為了規(guī)模，要做價格下沉，但又不能傷害到早期花40多萬買ES8的老車主們，畢竟用戶口碑是蔚來的護(hù)城墻，且價格下沉意味著不可能再為所有的車主提供尊貴周到的車主服務(wù)，所以多做兩個品牌，能理解。

 

事實(shí)上，這種操作并不現(xiàn)實(shí)，從兩個新品牌入市后的表現(xiàn)能看出這一設(shè)想：理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

2025年第一季度，蔚來總交付量不足5萬臺，樂道月度銷量不足5千臺，螢火蟲首周銷量僅為模糊的350輛，遠(yuǎn)低于預(yù)期的2000輛，且官方至今未公布正式銷量數(shù)據(jù)。如今，蔚來已經(jīng)全面進(jìn)入“搞銷量”模式，從銷售發(fā)的信息來看，樂道近期銷量或有起色，畢竟主帥都換了。

不過，就從短期來看，蔚來旗下三個品牌的銷量很難一下實(shí)現(xiàn)“大爆款”，而獨(dú)立的渠道和組織架構(gòu)卻在以肉眼可見的速度消耗資源，選擇合并或許當(dāng)下最佳方案。所謂開源節(jié)流，在開源無法立竿見影的情況下，節(jié)流就成為了企業(yè)必要的選擇。

用了接近2年的時間，蔚來從一個品牌，折騰出三個品牌，如今又合攏到一處。一翻折騰，好像又回到了起點(diǎn)，看似造成了巨大的資源浪費(fèi)。有時候像我們這樣的小螻蟻就會問，看上去這么“傻”的錯，為什么聰明如斌哥這樣大佬還是會范？蔚來不是長期主義者嗎？怎么策略調(diào)整如此反復(fù)？

 

但其實(shí)往深層次想，不管是故意為之，還是無意造成，如今三網(wǎng)合并，并沒有車主感到不滿，那些最初花40多萬買蔚來的車主們，太希望蔚來能夠生存下來了，他們也不介意和樂道、螢火蟲車主共熟牛屋了。某種程度上，蔚來三品牌分后再合，雖然截至目前沒掙到銷量，但收擾了人心。

而這，一直以來都是蔚來最為寶貴的資產(chǎn)，從這個維度上來說，三網(wǎng)合并后的蔚來，終于是捋順了商業(yè)邏輯上的東西，打通了三個品牌的資源，門店一下子也呈數(shù)量級增長，戰(zhàn)力有升無減。

道是道，術(shù)是術(shù)。戰(zhàn)術(shù)層面，整合后，子品牌多項(xiàng)組織部門深度整合至蔚來體系，樂道產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目管理等部門并入未來產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)集群（PD&D）當(dāng)中，樂道規(guī)劃與經(jīng)營、區(qū)域銷售等部門并入未來用戶服務(wù)與體驗(yàn)集群（UE）中，同時取消螢火蟲事業(yè)部且并入蔚來PD&D。如此一來，管理運(yùn)營的成本上得到控制，減輕財(cái)務(wù)壓力。同時，年初由李斌親自推行的CBU體制，也將為成本控制和落地效率提供護(hù)航。

 

那對用戶來說，有何影響呢？據(jù)了解，‌樂道用戶可使用60%的蔚來換電站，可進(jìn)“牛屋”享受與蔚來車主同等的待遇，這樣做的好處自然是多多，既保住了高端用戶的面子、降低了獲客成本，又給平價車型留出生存空間，避免了不同品牌用戶圈層的相互侵蝕。

 

解決了成本的問題，蔚來的未來還是很值得期待的，畢竟看在審美、檔次、質(zhì)感，甚至是樂道展示出來的挖空間能力、用戶場景理解，螢火蟲展示出來的操控體驗(yàn)的調(diào)校功底，這些都在同價位中有相當(dāng)?shù)母偁幜Α?/p>

N點(diǎn)評：樂道、螢火蟲的定位，決定了很難一夜爆款，需要蔚來進(jìn)行全體系的精細(xì)化經(jīng)營，穩(wěn)住銷量，力爭穩(wěn)步增長，好在蔚來出品一直以來產(chǎn)品力都非常不錯，像螢火蟲就很好開，應(yīng)該是我們開過的10萬左右最好開的一臺純電的小車，這是蔚來走向未來的法門。當(dāng)然我們也祝愿像蔚來這樣大膽做創(chuàng)新，踏實(shí)造好車的企業(yè)能走得更遠(yuǎn)，走得更高。